编者按：

       最近正值应届大学生入职的高峰时期，姚刚总裁分别在青岛总部、雅加达、苏拉威西工业园召开了多场应届大学生入职及员工转岗转型座谈会，阐明了集团下一步人才战略以及开创事业合伙人制度的规划。小编整理了相关讲话，供全体员工分享和学习。

一、集团海外拓展的大好前景和业务转型强化了对人才的渴求

        最近我在海外调研，访问了当地政府机构、财团和金融机构，也拜访了知名的咨询顾问公司，考察了近5个城市，还在我们的园区呆了一段时间，给我一个基本的印象，就是：无论是从投资所在国的国家经济发展层面，还是公司项目层面，公司海外投资的现状基本符合预期，实践证明工业园项目的决策是正确的，进度是满意的，发展空间还很大。

        从历史角度分析，项目所在国经济和社会处在快速发展的前期，人口红利所带来的低廉劳动力成本、资源优势以及基础工业卖方市场地位等因素，为我们带来了历史性的机遇。除了我们目前的镍铁工业园和电力能源建设，在建筑建材、石油石化、轻工纺织、机械设备等领域还有很多的机会。有时候，我个人都很冲动，想到海外投资创业。

        海外拓展将成为中国企业走出去，成为一个国际化企业的必经之路，这是我在企业家朋友圈达成的一个基本共识。在商务部组织的境外经贸区座谈会上我也得到这样的判断。此次调研回来，我能更加深刻理解国家“一带一路”、产能转移等政策的高屋建瓴和高瞻远瞩，这真是一个利国利民，也造福全世界的大招，同时也是善举，真是利益人天。

        在会见印尼国家投资管理委员会总监时，就人员签证问题，对方跟我提出，你说园区整个用工几千人的规模，给中国人员多少工作许可，肯定不会太多，只能给你们必要的管理人员、当地一时难以培养的技术人员，对于大部分的劳工和一般性管理人员都要印尼招聘，他们还可以提供培训设施和场地。

由此我得出一个结论，就是我们在海外的园区只能是精英团队，精英治企将是在国外用人的必然选择。这个观点商务部陈司长也赞同，在座谈会上指出，你要那么多工作签，不给当地人工作，就说明这个项目不适合在那里做。

        要做到精英治企，就需要一大批人才，国际化管理的人才、项目管理的人才以及矿业、能源、冶金、道路桥梁等方方面面的专业技术人才。从经济上算账，中方的管理人员要做到以一当十才保本，以一当三十才有赚，所以，我们的人员必须转型，转成管理型、专家型，这是我和董事长最揪心的事情。因为这其实是一个人才结构的调整问题，调整就是有上有下，管理和技能型人才急需，一般性的操作性人员就不符合这个发展大势。确实比较难办，会牵涉到部分人的利益，如果基于形势需要，关闭国内部分不挣钱的业务，以后恒顺也不再需要那么多的普通工人，这部分人也难以转型或者不愿意转型而离开，这是一个难以过去的感情关。

二、启动后备管理团队培养计划并探讨事业合伙人制度

         针对这种情况，前段时间管理层决定启动后备管理团队培养计划，我们遴选了一批后备管理团队，作为助理或者事业部主持工作的负责人，配备在工业园和各事业部，以历练队伍，锻炼人才。

        在后备管理团队培养计划下，我们还将启动对于应届大学生的管理培训生计划和中层员工转型培训计划。进入管理培训生计划的应届大学生，会采取师傅带徒弟的传承方式，接受不同专业和岗位的学习，达到一定水平，进入后备管理团队的选拔池子。中层员工转型培训主要针对目前管理岗位的员工，希望通过岗位培养、外部学习的方式，边学边干，逐步向园区建设和管理等方面发展。

        同时，我们还将在投资所在国启动当地精英培训计划，以培养当地管理人员和技工。目前我们已经和津巴布韦有了每年培训50-100人的当地精英计划，这将为我们在非洲的发展储备大量的人才，看来非洲的发展的前期准备很及时。接下来，我们还会在印尼和当地政府洽谈，也搞一些培训项目或者精英培训计划，争取做到中层管理人员本地化，既满足投资所在国解决就业的需求，也降低人工成本。

        最终，通过一定时期的运行，我们要形成事业合伙人制度，就是每个事业部的核心员工，通过一定的制度设计，都成为事业部的合伙人。

        什么样的人能够成为事业合伙人呢？需要具备什么样的素质?我看至少应该具备以下几点：

        第一，要有创业情怀。从根本上讲就是你有没有欲望，有没有胆量去冒险，毕竟不是每个人都适合当老板的。我们团队中有些人是有这种情怀的，有激情，谈起项目很兴奋，说起进度拍胸脯，觉得一切都在掌控之中，这是有创业情怀的。也有的人只要安稳，不愿意出国，希望天天接送小孩，周末和家人逛逛公园，这些人是没有创业情怀的。

        第二，要认可恒顺主流文化——既感恩文化，忠诚于事业合伙人制度，并遵守游戏规则。公司多年来倡导的感恩文化，是公司得以持续发展，并不断开疆拓土的“软实力”，是不断取得成功的不二法门，也是创始人个人风格所形成的。文化的认可，对事业合伙人制度的忠诚，并遵守规则，可以使得这个事业干得更长久。

        第三，要有很强的项目管理能力和专业水准。如何配置资源，对安全、质量和进度做好把控，这是精英团队所必需的基本技能，这是硬杠杠。要能指挥不同的专业队伍，不同国家的外籍员工，做不好项目管理，不懂专业是行不通的。

        第四，要有良好的沟通能力，能够包容，正确认识和评价自己，能够发现自己的不足。我调研时发现，有的人反映问题，基本是打别人小报告；有些人开会根本不听别人的意见，不会听，光顾讲，各说各话，效果很不好。这些都是缺乏沟通能力，沟通学问很大。有研究表明，沟通成功70%取决于沟通氛围，30%才是沟通内容。

三、转型成长中要注意的几个问题

         最近几次座谈会，我都提到，在人生成长的道路上，有的人是主动成才，有些人是被动成才。主动成才就是自己有规划，有设计，这个很好；被动成才就是被事情推着走，被逼的，通过被推着走，也磨练出一些本事，成为有一技之长的人。被动成才的一个先决条件就是处在一个好的平台和发展时期，因为公司发展了，你也在这个公司发展了。我想，我们恒顺现在就是这样的一个平台和发展时期。

        由于公司转型变化大，有很多员工可能还没有预料到会这么快，怎么在转型中成长，需要注意以下几个问题： 

         一要统一思想，对当前的变局有一个清晰、全面的认识。在调研过程中，我也发现有的员工还是停留在过去做国内业务和市场的阶段，没有充分理解到公司转型是一个根本性的变化，是变换车道。有的还在翻老黄历，眼睛还盯着老的那一亩三分地。几个月前，动员去海外还挺费劲，这些都是没有从根本上认识到公司转型是一次革命。

        二要有紧迫感，“一万年太久，只争朝夕”。我们的事业是一个个大项目，正如我在苏拉威西工业园所说的，也许3-5年后，你再过来，你就不敢相信，这在当初是我们一砖一瓦自己干起来的。印尼一个园区惠及几千人，还要在其他地方发展，这么大的工程需要一步一个脚印去走完，但我不能等你3年5年，等你学好了英语，弄个项目管理硕士，我才开始干。无论是新入职的大学生，还是中层干部，都要有一种时不我待的紧迫感，要想蚂蝗一样盯紧项目，在项目上学习，在工作中成长。

        三要淡定，沉下去，一心钻研专业知识和本领。我刚参加工作时，我们的总工给我们讲话，说参加工作的头五年，是真正能决定你以后发展前途的时期，因为这个五年你没有干扰，只有学习专业和技能训练。等到五年左右，一有机会垂青，你就可能脱颖而出。以我的个人经历，我完全赞同这个观点，但现在看来，由于外面的诱惑和干扰太多，能埋头三年就不错了。

        现在有的同事不能淡定，天天关心股价。我想，与其天天关心股价不如做好我们的产品质量、项目管理以及园区建设和服务工作。这是主动管理，做好自己就是对自己负责也是对股东负责。有的同事还被某些股吧里的谣言和议论所影响，我想这大可不必。正如走路一样，有些地方是垃圾场就绕过好了，如果绕不过，就带个口罩吧。不要被一时谣言和风言风语所影响，就像毛主席说的，“一起反动派都是纸老虎”，一切谣言和搅局者也终将都是“纸老虎”！

        四是要有吃苦的思想和心态，有一个相对长期的准备。做好一个百年企业，要做到基业长青，非得下一番功夫不可。我以前研究企业文化，基本的结论是一套管理，一种文化大致需要七年才形成，先形成一个亚文化，这个文化还需要不断地更新和发展。有的大学生说，我保证一个月拿下印尼语，我看精神可嘉，但不科学，我只能笑笑以示鼓励。我们必须要有一种吃苦的精神，宝剑锋从磨砺出，梅花香从苦寒来。

        五要包容，兼收并蓄，做好和各类人才打交道的准备。公司的发展壮大就是一个人才队伍扩张的过程。我们在印尼，以后在非洲的发展，要接受外籍员工，是不争的事实。最近，青岛城投旗下的城投金控成为了我们的股东，我想我们将会从一个纯粹的民营企业发展成为一个国有民营混合所有制、业务国际化、多元化的企业集团，这些都将对我们的管理理念，人才培养带来新的挑战。如何处理好国有与民营的关系，国内和国外的关系，都需要包容、理解和换位思考。大约十年前，我的一个同学在联想集团的职位是跨文化沟通岗，我莫名其妙，现在看来我们也十分需要。面对这些变化，我希望我们的员工能够有一颗包容心，多听多想，兼收并蓄，海纳百川，有容乃大。

        最后，我想对全体员工说，企业的竞争表面上看是项目的竞争、资金实力的比拼、管理制度的PK，但归根结底都是人才的竞争。衷心希望各位今年入职的大学生、各位核心骨干和全体员工在集团转型中成才！成为海外事业的开创者和接班人！成长为恒顺的事业合伙人！